Nachfolge aus eigenen Reihen – wenn der eigene Angestellte die Nachfolge antreten soll

Bei der Unternehmensnachfolge handelt es sich um einen kritischen Punkt und wird in Deutschland als Tabuthema behandelt. Damit das Lebenswerk nicht gefährdet wird, gilt es die wichtigsten Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und die Weichen entsprechend zu stellen.

Die Nachfolge – einer der schwierigsten Meilensteine

Viele Unternehmer treffen Aussagen wie:

• „Fünf weitere Jahre gehen wohl noch!“
• „Niemand kennt das Unternehmen so gut wie ich!“
• „Zuerst muss sich mein Nachfolger seine Sporen verdienen!“

Genau diese zeigen, dass die Regelung der Nachfolge einer der schwierigsten Meilensteine in einem Unternehmerdasein ist. Ein MBO (Management-Buy-Out) kann eine Möglichkeit sein. Allerdings sollte ein Unternehmer einen qualifizierten Außenstehenden hinzuziehen. Dieser erstellt eine Liste der relevanten Nachfolgerkriterien und nach dieser die Kandidaten neutral beurteilt. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Nachfolger ein Familienmitglied ist, ein Außenstehender oder einer aus den eigenen Reihen.

Natürlich hat die letzte Entscheidung noch immer der Unternehmensinhaber. Da ein Kandidat kaum alle Anforderungen gleichermaßen erfüllt, muss gemeinsam festgelegt werden, welche Qualifikationsmaßnahmen zu ergreifen sind, um den Übergang problemlos zu gestalten.

Wenn die Führungskraft zum Unternehmer wird

Sofern kein Familienmitglied für die Unternehmensnachfolge, dann muss der Unternehmer Ausschau nach einer geeigneten Person halten. Eventuell gibt es bereits jemanden im Führungsteam, der sich vorstellen kann, zum Unternehmer zu werden. Sofern dies der Fall ist, dann kommt es zu einer Übernahme durch das bisherige Management. In dem Fall kommt es zu einem Management-Buy-out – kurz MBO.

Kommt es zu einem MBO, dann ist eine detaillierte Strukturierung der Transaktion bzw. des Firmenverkaufs erforderlich. Dabei ist es erforderlich, alle Verträge und Unterlagen des Unternehmens offenzulegen. Da dabei jedoch ein sehr weitgehender Einblick in die Lage des Unternehmens gewährt wird, ist es nicht unüblich, vorab einen Vorvertrag zu schließen. In diesem wird geregelt, wie der spätere Kaufvertrag und die Bedingungen für den Übergang der Gesellschafteranteile erfolgen soll. Dieser steht dann noch unter dem Vorbehalt, dass die Due Diligence keine bislang unbekannte Risiken aufdeckt.

Das Ergebnis der Prüfung wird in einem abschließenden Bericht festgehalten und als Grundlage für die Ausgestaltung des Vertrages genommen. Nach der Prüfung und Verhandlung mit dem Abschluss des Beteiligungsvertrages oder der Aktionärsvereinbarung endet diese Phase.

Eine besondere Bedeutung fallen dem Kaufpreis zu…

…sowie den Nachfolgeregelungen. Denn hier muss die Übergangsphase vom alten auf den neuen Inhaber richtig gestaltet werden. Erschwerend wirkt die häufig zu beobachtende Zurückhaltung bei Finanzierungen der Hausbanken. In vielen Fällen ist es sinnvoll, in der Strukturierung auf die sogenannten „Earn-out-Modelle“ zu setzen. Je nach Kapitalkraft des Nachfolgers ist die Anzahl zumeist sehr niedrig und der eigentliche Kaufpreis wird dann in Raten auf Basis eins vorab festgelegten Umsatzanteils aus der weiteren Geschäftsentwicklung über eine definierte Zeitspanne abgegolten.

Sinnvoller ist der Umsatzbezug als die Ergebnisabhängigkeit. Denn so kann die Diskussion über Investitionen und Mittelverwendung ausgeklammert werden. Damit auch der bisherige Inhaber motiviert wird, die Übernahme sowie die Überleitung aktiv und konstruktiv zu unterstützen, kann die Höhe der Umsatzbeteiligung von einem im Übergangszeitraum realisierten Wachstum abhängig gemacht werden.

Um den Übernahmevertrag optimal auszugestalten, stellt die Kenntnis der Finanzierungsalternativen im Mittelstand eine notwendige Voraussetzung voraus.

Fazit: MBO – eine valide Alternative in der Unternehmensnachfolge

Bei der Unternehmensnachfolge stellt der MBO eine valide Alternative dar. Ein solcher Prozess sollte jedoch nicht dem Zufall überlassen werden, sondern sollte gezielt durch die aktive Auswahl bereits bestehender Mitarbeiter oder das sachgerechte Anwerben von externen Personen frühzeitig in Angriff genommen werden.

Damit ergeben sich im Sinne von Plan B zusätzliche Perspektiven für das Unternehmen. Mit einer solchen Vorgehensweise gewinnt der Unternehmer gute externe und motivierte interne Mitarbeiter.